1.企业的成败主要取决于其执行能力，战略目标的量化管理是良好执行的保证和措施。

2.只有在设计良好的量化管理体系的驱动下，企业的各个层级才能作为一个整体深刻理解企业战略的实际内容和实现战略目标的实际工作，企业的各个层级也可以根据企业的整体战略意图来衡量组织各个部分的绩效。

3.量化管理中容易混淆的重要概念:目标、战略和衡量目标:目标是对企业在特定时期内经营指标的描述。一般企业的经营目标无非是业务量和利润额，这是经营企业的全部目的。

4.战略:战略是企业实现其目标的总体方法。企业根据自身的市场环境、竞争对手的情况、自身的优势和劣势以及目标的挑战程度，设定实现目标必须采取的总体步骤和选择性方法。企业受到各种因素的限制，不可能把每件事都做得尽善尽美。该战略为企业提出了重要的选择性建议。好的战略可以为下一步的行动计划设定好的方向，但需要注意的是，行动方向并不代表一系列可以实施的步骤，具体的实施步骤是通过设定可衡量的工作标准来实现的。

5.测量:测量或测量标准是企业为实施其战略而设定的具体工作指标。衡量标准将企业的战略表述为一个非常明确的量化标准，表示企业内各级机构的具体工作指标，是战略实施管理唯一可行的标准，也是企业衡量机构发展的唯一标准。这个计量标准就是日常工作的计量。也是决策的依据。企业的管理者往往混淆了这三个看似简单的概念，造成了各级都有战略却没有执行的现象，更有甚者，企业中的营销管理无法在管理营销战略的层面上进行。遇到问题时，没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题，设定下一步的工作方向。

6.有两个常见的困惑:目标和衡量标准是两回事，但经常混淆。原因是目标往往吸引了管理者的注意力，而忽略了对目标实现具有决定性的步骤的度量。企业的上下级往往只交流目标，比如销量和利润的交换。分配任务时，他们主要谈销量和利润。在审核业务的时候，还是主要关注业务量和利润。这种沟通实际价值不大，目标不会自己实现，销量也不会自己增长，而是通过实现其相应的衡量标准来实现。

7.举例:对于一个新开发的市场，目标当然也是业务量和利润，但工作衡量标准可能是新客户数量、新客户网络覆盖面、新客户财务指标(利润表、资产负债表等。)、首单品种覆盖范围、首单回款天数等。

8.把战略和衡量标准视为同一个管理理念:战略是对总体方向的描述，衡量标准是衡量战略程度的唯一标准。在企业营销管理中，战略必须转化为数字化的衡量标准才能发布到企业的各个层面，否则战略的发布就没有可操作性，成为一个空洞的文本符号。

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各位好，荔枝在这里为各位解答以上问题。如何量化管理能力，这个如何量化管理，很多人还不知道。现在让我们继续前进！

9.例如:ISO国际认证标准是一套通用的和广泛实施的企业质量保证战略的测量标准。保证产品质量是企业战略之一，相应的ISO系列计量标准明确指出了企业为此应达到的生产过程和质量控制环节以及各个环节的符合性要求。

10.ISO明确将质量控制转化为数字化的日常工作指标，各级生产单位控制这些指标而不是企业整体的质量控制策略。

11.企业战略的设计和完成是基于衡量标准的建立。我们已经知道，企业战略虽然是企业为实现目标而选择的方向和方法，但它并不具有具体工作的指导性。没有翻译，就无法有效限制各级企业的工作方式。

12.因此，企业的战略设计必须同时完成其配套衡量标准的设计，具有现实的指导意义。衡量标准指出在当前的战略方针下应该做什么，做到什么程度，完成任务是什么。

13.要知道，在很多情况下，衡量标准的建立其实更重要，也是区分“粗放式”管理和“组织化”管理的重要指标。

14.营销战略量化管理的一些特点*量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当作下属的实际工作目标，下属根据这个目标制定自己的量化指标，然后向下传递。这种上级的指标转化为下级的目标的特点，体现了经营战略在机构日常工作中的传递，并转化为各级可衡量的工作指导。

15.*量化管理与信息科学技术的应用量化管理必然导致指标的发布、反馈、分析以及由此产生的目标的改进，信息技术的应用将成为提高管理效率的必然要求。企业级信息技术的应用带来的高速、准确、实时共享的特点，是未来企业战略管理所必需的。也正因为如此，营销管理与IT技术的结合是必然趋势。企业营销组织的运作离不开信息技术的支持。现在市场上典型的营销管理系统已经涵盖了产品配送和店内管理、物流管理、客户关系管理、销售组织管理等等。

16、量化衡量指标的建立既然日常管理不直接衡量销售目标，而是衡量密切相关的工作指标，那么制定好的工作衡量指标就是最重要的一步。下表列出了设定衡量指标的一般流程:充分了解营销策略量化管理的必要知识，还必须用一个模型使公司和经销商的两条线力量形成合力线，作用于市场。